《聯合報》本報記者簡永祥

二○二二年「台積電南科工業再生水廠」通水啟用典禮上，台積電廠務副總經理莊子壽在台上指出，台積攜手中鼎集團，成功使工業廢水再生，達到製程潔淨度標準，並回用到半導體製程中。他說，這座再生水廠「是全球綠色技術創新的重要里程碑」。

二○二四年，中鼎法說會上，公司經營階層透露今年新簽約金額達八百八十億元，案量集中在煉油石化與高科技，未來一年全球可承攬潛在商機更上看四千三百八十億元。

掀開台灣產業發展史，中鼎宛若劃破時間的巨輪，為台灣經濟和產業帶來成長機會。這顆巨輪從台灣發跡，揚名全球工程界前五十，背後改革的靈魂人物，是中鼎集團總裁余俊彥。

打拚半世紀 如荷花適時綻放

台大電機系出身的余俊彥，是少數投入工程界的人才，從上班第一天起，他從未想過跳槽，傾其青春，迄今還在打拚。他年資長達五十一年，以「荷花理論」說明職場歷練哲學：「不求一天天增加、但求適時綻放」。

假如滿池荷花盛開要花卅天，那即使到第廿九天，也只開一半，要到第三十天才會全部盛開。因此，在過程中須做好所有準備、等待時辰，才能迎接盛開的到來。就像他自己在中鼎耗時廿五年才接任總經理，再三年後任董事長，又五年後任集團總裁為例，強調職位愈高、責任愈重。有權力，才能做出改變。

中鼎集團總裁余俊彥以「荷花理論」，說明職場歷練哲學：不求一天天增加、但求適時綻放。記者蘇健忠／攝影

公司三變革 躋身全球前大

余俊彥接任總經理的第一個改變，就是調整派駐海外人員回國休假天數，從一年回台一次、一次休廿八天，改為每三個月休假八天。他說，自己待過基層，深刻感受離鄉背井、思鄉情切的糾結和慘痛。

第二個改變即是成立總管理處，全方位支援集團子公司和海外分公司所有的財務、會計、法務和人資。這個構想源自擔任泰國分公司總經理時，他感覺支持未到位，「很多東西得與總部結合才有力量」，有總管理處橋接總公司所有資源，海外單位才能發揮力量。

第三個重大改變是成立中鼎大學。中鼎早期教材透過資料分類彙集成中鼎知識庫，余將所有課程網路化，員工可線上學習。如今，新人培訓、主管升遷及高階幹部接班，都有完整課程，考不過、無法升遷，更無法派任海外擔任總經理；他也規定所有高階主管要上ＥＭＢＡ，進修國際管理營運知識。

余俊彥為中鼎進行的這三大改變，讓中鼎員工與時俱進，躋身全球前五十大工程公司。

當台積隊友 挑戰晶圓廠機電

不過，余俊彥為中鼎提出第四個改變，才是成功驅策中鼎跨入高科技建廠領域，也是起飛關鍵。起源於余俊彥分析每廿年的全球百大公司排名，發現很多傳產業陸續被科技公司取代，加上全球邁向淨零碳排，石油煉製擴建案成長受阻，因此他決定成立高科技設施工程事業部，承接高科技建廠工程。

如今，中鼎高科技設施工程事業部人員編制達三百人，承攬的高科技關鍵工程包括台積電美國亞利桑那州廠，以及美光桃園廠改造工程、台泥轉投資的高雄鋰電池廠等，余也打算跨足挑戰性更高的晶圓廠無塵室機電整合工程。

五十一年歲月過去，余俊彥說，帶領企業成功的哲學，就是「打敗你的，永遠不是競爭對手，而是不願改變的思維；成就你的，永遠不是聰明才智，而是順勢而為的選擇」。

資料來源：聯合報，余俊彥荷花理論 中鼎轉骨4關鍵