草根影響力新視野 文：田卡 圖片來源：flickr

【編者按】美國矽谷著名育成機構Y Combinator總裁Sam Altman在史丹福大學開設了創業課程，Sam Altman是位傳奇人物，他曾是 YC 錄用的首批創業者之一，他是被GreenDot以4300萬美元收購的位置服務商Loopt 的創始人，他是天使投資人，還有，他剛滿 30歲。作為同時有成功創業及投資經歷的年輕人，Sam Altman的話值得認真傾聽。以下是他對創業團隊的理解。

今天我們將談談如何招聘與如何執行，希望你們不會解雇你自己招的人，有時會。所以，首先，我想先談談合夥人。合夥關系是整個公司中最重要的關系之一，每個人都說你得提防，合夥人之間醞釀的緊張關系，並立刻解決這種緊張關系，這些都是真的，當然在YC中也是如此。

要非常慎重選擇合夥人
創業公司很早就失敗的最主要原因是，合夥關系的告吹，但由於某種原因，許多人更加看重雇用，而不是選擇合夥人。不要這樣幹，這是你創業生涯中做的最重要的一個決定。這個決定對今後影響重大。由於某種原因，學生在這方面很不擅長，他們隨意挑了一個人，他們的想法是，我想創業，你想創業，那我們就一起幹吧。就開始一起創業，就像在合夥人見面會上，尋找一個合夥人，我們並不了解彼此，我們一起開個公司吧，這很瘋狂。你絕不會隨便雇用一個人，然而人們卻願意這樣選擇他們的生意夥伴，這真的很糟糕。

隨機選擇一個合夥人或者選擇你認識不久的人，選擇一個不是你朋友的人，以至於出現問題時，你們之間的關系基礎又不牢，合作關系通常都會以失敗告終。

我們曾育成過約有75個公司的一批公司，其中9個公司在我們面試他們時或他們公司成立之初，不慎重地增加了一個合夥人，這9個公司在下一年全部都四分五裂了，我們的跟蹤記錄發現，公司創建者之間的不了解帶來的影響很大。

找到合夥人的一個好方法是在大學裏找，如果你不在大學，並且不認識合夥人。我認為接下來你最好是能在一家有意思的公司工作，如果你在Facebook或谷歌等公司上班，潛在合夥人有可能不比斯坦福少，與其找一個糟糕的合夥人不如不要合夥人，但沒有合夥人也不好。

上課之前我看了一些統計資料，由於我數地比較快，可能會遺漏，但我認為，最有價值的20家YC育成公司，它們都至少有兩個合夥人。我們資助的創業公司中，單人創業公司的比例大概是十分之一，因此最好的是，找個至同道合的合夥人。

這比沒有要好，沒有合夥人也是可以的，隨隨便便找個合夥人最次了。再次，學生會出於某種原因這樣做，這真的很糟糕。因此，當你考慮合夥人，一些潛在合夥人，隨之而來的問題是，尋找什麽樣的合夥人？在YC 我們有這樣一個眾所周知的詞語，那就是敏思篤行。

每個人都聽過，我認為這是對你尋找合夥人的最佳描述，你一定需要敏思篤行的合夥人。

在YC我們講過一個更生動的例子，保羅格拉姆這麽說過，我借過來用。所以你尋找的合夥人是鎮定且堅強的人，他們知道在每種情況下做什麽。他們反應迅速，他們果斷堅定，他們創意非凡，他們時刻準備著。在流行文化中有一個很好的例子，聽起來令人無語，但卻令人難忘，長時間以來，我們在YC的課堂上都講過。我覺得挺有用的。

這個例子就是詹姆斯·邦德，聽起來有點瘋狂，但至少可以讓你牢牢記住，比起某個領域的專家，你更需要一個詹姆斯·邦德那樣的人，正如我之前提到的，你的合夥人必須是你認識了一段時間的人。最好是許多年，對早期雇用的人也適用，不經意間很多創業者在早期雇用人時這麽做了，在選擇合夥人卻沒有做到。再次強調，利用在校的時間。

除了敏思篤行之外，你還需要一個堅強冷靜的合夥人，有許多明顯的特征需要考慮，如聰明。但每個人都知道你想要一個聰明的合夥人，大多數人並不優先考慮堅強和冷靜這兩種品質。尤其是如果你覺得你自己並不是這樣的人，你就需要這樣一個合夥人，如果你不是專業人士，希望教室裏的大部分人是，你就真地需要一個專業的合夥人。

創業中有一件很奇怪的事，那就是人們喜歡說，你們知道嗎，我們不需要專業合夥人，我們將雇用專業技術人員，我們只要成為了不起經理人就可以了。以我們的經驗看來，這並不奏效，搞軟件的人，就應該創建軟件公司，媒體人士應該創建媒體公司。

因此，以YC的經驗來看，兩個或三個合夥人是最完美的，單打獨鬥顯然不好，五個人也不行，四個人有時候可以，但我認為兩個或三個最佳。

員工太多只有壞處，沒有好處
好的，第二個部分就是如何雇用，盡量不要雇用人。如果你開一家公司，你會注意到一件奇怪的事情，那就是每個人都會問你，你有多少員工。這是人們用來評判，你的事業有多大以及你有多了不起的標準，如果你說你有許多員工，他們就會認為你很厲害，如果你說你的員工很少，那麽你就太失敗了。

但實際上員工太多也不好，你應該為你盡可能少的員工感到驕傲，許多員工最後會造成嚴重損耗，也就是說你每個月會支出許多錢，造成協調複雜、關係緊張、決策速度慢…還有其他壞處，沒有一個好處。

所以你要為，少量的員工也能把工作做好感到自豪。YC孵化的許多優秀的公司，在第一年都只擁有很少的員工，有些公司除了合夥人就沒有其他人了。他們的確盡可能地把自己的員工規模縮到最小，最開始，你應該只雇用你最需要的人，之後你要學習如何快速雇用，擴大公司規模。

但在早期，你的目標應該是不要雇用太多的人。招人太多不利的一個原因是，早期招到“坑爹貨”所帶來的影響真的很大。實際上我曾育成過一些公司，它們都因在早期的雇用中，開始雇的兩三個人都不好，而最終沒法恢復元氣，因此而關門。

在雇傭第一個員工前，Airbnb花了5個月的時間對其進行面試，在他們的第一年，他們只雇了兩個人。在雇用一個人之前，他們列出了他們想要的，任何一名Airbnb員工應有的文化價值觀，其中一個就是必須為Airbnb流血奮鬥。如果你不同意這一點，他們就不會雇用你。

一個關於布賴恩·切斯科執著的例子是，他現在是CEO，他在雇用員工之前常問他們，如果診斷他們的生命只剩下一年的時間，那麽他們是否還會接受這份工作。他想要員工全心全意投入，後來他意識到這有點太瘋狂了，他好像把時間放寬到10年，但最近我聽說，他仍然在問這個問題。

但這樣雇人的確有作用，這些人是繼續定義你公司的人，因此你需要和你一樣相信公司的人，他問的問題聽起來有些瘋狂，但他的確招到了一群非常專注的員工。當公司面臨危機時，大家眾志成城，之前公司面臨一次大危機，公司的每位員工住在辦公室，他們每天銷售產品 直到他們度過危機。

關於Airbnb的一個典型現象，如果你和最先進入公司的，40或50個員工談話，他們都覺得他們是公司的“開山人”，這真的很難做到，很罕見。

但只要門檻高，雇用速度慢，並確保每個人都視工作為使命，就可以做到。

好，我們講了，以上是不要雇太多人的警告。你還必須得雇人，當你招人時，你的工作就是優先考慮雇傭最優秀的人，就像你在生產時，生產最好的產品，是你的重中之重一樣。當你融資時，吸引到最好的投資人。

“平庸的工程師建不成偉大的公司”
創業者總是低估的一件事是，招聘有多難，你覺得自己有一個不錯的創意，大家都將參與進來。但事實並非如此，最優秀的人，他們的選擇也多。所以經常要花一年的時間去招募一個人，這是一個漫長的過程，你得讓他們相信，你的公司是他們最好的歸宿。這就是為什麽得先有好產品的另一個原因。讓這群優秀的人知道他們加入的是一家將要騰飛的公司，順帶一提，這是我的第一個建議。如果你想進一家新公司，選擇一個將要騰飛的公司，也就是一個已經步入正軌的公司。但是，關注的人還不是很多。但是“你”知道它將成為一匹黑馬，一家公司能不能成為一匹黑馬是能看出來的，優秀的人了解這些，因此優秀的人會等待，在他們加入之前他們會等你步入正軌。

今早有人在網上問，要花多少時間在招聘上，答案是0或25%。你要麽就不招人，要麽就花大力氣去招人。管理方面的書籍，上面說你應該花50%的時間在招聘上，給出這種建議的人他們自己花10%的時間都是罕見的，25%仍占用很多時間。一旦你得雇人才，你就得花這麽大的力氣。如果你折衷，雇用了能力一般的人，你終會後悔的。

我們總是這樣提醒創業者注意這一點，但他們都是錯過後才明白，第一次犯錯後才明白，雇平庸的人會毀了公司的文化。大公司裏平庸的人會帶來一些問題，他們通常不會讓公司倒閉，第一次雇傭的五個人中，有一個平庸的人，常常會讓一個剛建立的公司倒閉。

我的一個朋友在面試時，貼了個標語，貼在了候選人在面試時，都能看到的地方，寫的是“平庸的工程師建不成偉大的公司”。

是的，的確是這樣，真的是這樣。你可以在大公司混日子，如流沙過隙，很少有人關注平庸之人。但創業時公司的每個人都至關重要，所以如果你在最開始就妥協，雇用的10個人中有5個平庸之人，就有可能讓公司倒閉。

你應該在招每個人時想一想，我能把公司的未來押在這人身上嗎？這是一個難跨的門檻，當公司壯大到一定程度後，在招聘上就可以妥協一些了，到時會有一些招聘截止日期方面的壓力。將就還是會讓你後悔的，這是理論和實踐之間的不同。後面的演講嘉賓會講到這種時候該如何應對，但在早期你絕不能搞砸。

下面說候選人來源，這是另一個學生會犯錯的地方。目前招聘最好的資源就是你已經認識的人和公司裏員工所認識的人，大部分偉大技術公司，最初的100名員工甚至更多，是通過推薦招募的。給他們認識的優秀人才打電話，大部分的創業者覺得有些尷尬，但是不得不這麽做，他們還讓他們的員工也這樣做。如果你在Facebook或Google工作，你會發現在前幾周，人力資源人員會來找你。然後讓你努力回想每位你曾見過的聰明人，不管你認為他們被雇用的機會有多大，這些推薦方法的確是招聘的技巧，因此招募員工時要打破傳統思維。

另一個方法就是找矽谷之外的人，在那兒工程師的爭奪很激烈，你可以從其他地方找到人才，找到樂意與你一起工作的人才。

創業招聘無需看重工作經驗
創業者經常問我們的另一個問題是，經驗有多重要，長話短說，經驗對一些職位有用，對其他職位沒用。當你雇用可以獨當一面的人時，經驗就很重要了。在創業的大部分早期招聘中，經驗不是很重要。你應該招有才能並相信你們會成大事的人。目前我所招到的最優秀的人都沒有什麽經驗，所以關鍵是看職位是否需要經驗。創業早期的職位大部分不需要經驗。

在招人時我會注重三點：他們是否聰明？他們能完成任務嗎？我願意花許多時間和他們在一起嗎？如果我得到的三個答案都是“是”，我就不會後悔招了這個人，這個方法通常都奏效。你可以從一次面試中得到這三個問題的答案，但最好的方法還是和他們一起工作。所以理想狀態，就是招曾經共事過的人。這種情況下，連面試都不需要了，如果你沒有這樣的人選，我覺得較好的方法是，在正式雇用他們之前，讓他們在項目組裏呆一兩天，這樣雙方都可以學到很多東西。大部分初次創業者都不怎麽會面試，但在和人共事後就會變得擅長評估一個人。所以我們給出的一條建議，我們在YC給出的一條建議是，和候選人合作一個項目來代替面試，如果你要面試，有時不可避免要面試。那你應該針對面試者過去所做項目，問一些問題。比起腦筋急轉彎，這將讓你學到更多。由於某些原因，年輕的技術創業者喜歡問腦筋急轉彎問題，而不是問面試者做過什麽項目，要深挖面試者做過的項目。還可以給推薦人打電話。這是另一件頭回創業的創業者會忽略的事，你給候選人的推薦人打電話。此時，不要只問“某某某怎麽樣啊？”，你得深度挖掘，比如這個人是否能在你共事過的人中排到前5%？他們的專長是什麽？你會再次雇用他們嗎？還有為什麽你不想再雇用他們呢？

你得在這些通話中，不斷向前推進，與許多YC育成公司談話。我注意到的另外一件事是：

是否有良好的溝通技巧，與招到的人最終能否勝任工作有很大關係。我以前沒有注意到這方面，我們會在之後更多談談，為什麽溝通在早期創業中是如此重要。如果某人很難溝通，如果某人不能清楚地表達，那他就很可能不適合這份工作。

對早期的員工來說，需要具備承擔風險的態度，必須要找這樣的人，不願承擔風險的人對創業其實不感興趣。但現在創業也成為趨勢，你要用那些喜歡冒險的人，如果有人糾結於選麥肯錫還是你的公司，這個人很可能不適合創業公司。你也需要異常堅定的人，這與願意冒險的態度有些許不同，所以你要尋找符合這兩種情況的人。順帶一提 大家有什麽疑惑，都可以打斷我問問題。保羅·格雷厄姆有一個有名的試驗，稱為動物試驗，核心思想是，你得把員工做的事描述成一種動物，用“動物試驗”來描述這種方法不是很直觀。你需要不可阻擋的人，你需要不達目的誓不罷休的人，對早期招的人感到滿意的創業者，他們常這樣來描述這些員工，“不管做什麽 他們都會是世界上最優秀的人”。

馬克·紮克伯格曾經說過，在招人的過程中他會考慮兩點：第一，他是否願意花時間和這個人相處；第二，如果角色互換他是否願意為這個人工作，這讓我受益匪淺。你不必和每個人做朋友，但你至少應該享受和他們共事，如果你不能做到，你至少要尊重他們。但再次強調，如果你不想花很多時間和人打交道，那你應該相信自己在這方面的直覺。

分配股份要對員工慷慨，對投資者吝嗇
關於招聘這個主題，我還想談談員工股份，創業者總是把這個問題搞砸，我覺得作為一條粗略的方針，你應該計劃，把公司10%的股份給前10位員工。他們必須在四年的時間內讓這些股份變得有意義，如果他們成功了，他們創造的價值遠多於10%的股份。他們會為公司創造極大的財富，如果沒有成功，他們也不會待太久。不知是什麽原因，在股份方面創業者一般對員工都很吝嗇，對投資者很慷慨。

我覺得這完全顛倒了，這也是我認為創業者通常會搞砸的事情，員工會隨時間為公司增加更多價值，而投資者就像是寫支票，盡管他們會許下許多了不起的承諾，但經常都不能做到。雖然有時能做到。但你的員工才是年復一年幫助你打造公司的人，所以我認為要和投資者力爭，減少他們得到的股份，然後對你的員工慷慨些，盡可能對你的員工慷慨。

YC育成在這方面做得很好的公司，對早期員工特別慷慨的那些公司，通常都是非常成功的。

好的，創業者在招了人之後，容易忘記的一件事就是，得留住他們，我在這裏不會講的特別細，因為之後對此有專門一節課。但我還是想談一點，因為在這方面創業者經常出錯。你得確定你的員工高興並感覺自己得到重視，這就是股份授予是很重要的原因之一。

員工加入新公司時，會感到很興奮，沒有想太多，但如果他們在日復一日，年復一年的工作後，覺得自己沒有得到公正的對待，這將惹惱他們，他們就會怨恨。

創業者得學點管理
此外，創業者得學點管理技巧，沒有管理技巧的初次創業者通常都不能走很遠。今年夏天在YC做過一次報告的一位創業者，他的創業道路並非一帆風順，他在早期很掙扎，團隊土崩瓦解了好幾次。有人問他他最大的收獲是什麽？他說是你不應該告訴你的員工，他們每天都做得糟糕，除非你想他們都離開，因為他們確實會的。

但作為一個創業者，這是很自然的事，你覺得你可以做好每件事，我們很容易在別人做的不好的時候告訴他們。所以學會管理技巧，可以避免類似的問題。同樣，對大多數創業者而言，稱讚自己的團隊並非一件自然的事情，我也花了一些時間才學到這一點，你必須讓你的團隊，因每件好事得到稱讚，但你要為不好的事情負責。

你不能管得太細，你要不斷地讓人們承擔新的責任，這並不是大多數創業者考慮的事情，能意識到自己作為初次創業者，可能會是一位糟糕的管理者，也可能會矯枉過正，就很不錯了。

丹·品克談到三件事情可以激發人們把工作做得很棒，即自主、熟練和目標。我在管理自己的公司時，從未想過這些 ，但這之後我就開始考慮，我認為這很正確，很值得考慮。我也花了一些時間從小處做起，給員工分配職責，然後給出清楚的反饋。初次創業者通常在事情惡化之後，才開始學習這樣做，聽我的話可以讓你不重蹈覆轍。

好的，團隊方面的最後一個部分，就是關於解雇那些沒有用的人。不管我在這說了什麽，你們今後還是會犯類似的錯誤。原因就是，解雇員工是管理公司中最難的一部分。實際上，以我的經驗來看，我覺得這是最難的一件事。每位初次創業者都等得太久，他們都希望員工能夠轉變，但正確的做法是，盡快解雇那些沒什麽用的員工。

這樣做是為公司好，同樣也是為員工著想，但這個過程是很痛苦的，因此每個人在最開始的幾次都會犯錯。除了解雇那些工作做得不好的員工，你也要解雇那些建立辦公室政治，或者持續消極的人。公司剩下的人，會被這樣的員工影響，他們會扯後腿，對公司來說完全就是毒藥。

再次強調，這個例子，可能在大公司裏沒啥問題，盡管我仍然懷疑這一點，但這些人最終會拖垮創業公司，所以我覺得你需要警惕這些人。

問答:
學生：什麽時候合夥人應該決定股份分配呢？
Sam Altman：問得好，什麽時候合夥人應該決定股份分配呢？我一直不明白為什麽會有下面的問題，許多創業者和合夥人喜歡把這個問題拖很久，在成立公司時，他們甚至會用不可思議的方式簽訂文件。這樣就可以暫時不討論這個問題了。但這個問題並不是隨時間而變得容易商討的，理想的狀況是，在你們開始共事後盡快分配股權，股權應該近似平均分配。如果你不想給某人，你的合夥人一份相等份額的股份，我認為你應該好好想想，你是否想繼續把他們當做合夥人看待。

但無論在何種情況下，你都應該嘗試在公司剛建立不久時，就解決這個問題，比如說在公司成立的前幾周。

學生：問你說員工沒有經驗也可以，但之後如何才能知道，員工是否扯後腿了，並把他們開除？
Sam Altman：就是這樣，這個問題是，正如我所說沒有經驗也是可以的，那怎麽才能知道如果某人隨著事情的發展，沒有給公司帶來益處，扯了公司後腿。有些人很是聰明的，他們能學到新東西，隨著時間的推移他們總是能在公司找到立足之地。你可以把他們放在不同的工作崗位，可能是你招了某人，去帶領工程團隊之後，這個團隊在達到50個人後就不再繼續擴大，你就會給他另外一個角色。真正優秀的人總能在公司找到屬於自己的位置，我通常沒有把這看作是一個問題。

學生：如果你和合夥人的關係破裂如何分配股份和其他東西？最好的解決辦法是什麽？
Sam Altman：這個問題是，當你和合夥人的關係破裂時怎麽辦，我們會在課程最後討論技術性細節，這裏就先說一下最重要的一點。也就是說每個合夥人都想兌現股份，針對合夥人的股權，要提前商量好。如果你們中的一個人離開要怎麽做，所以矽谷中一般的做法是，以四年的時間發放股份，比如說你把股份分成兩半，要經過四年才能得到全部股份，要一年期滿之後發放一次，所以如果你在一年後離開，你就只有其中25%的股份。如果你在兩年後離開，就有50%的股份，以此類推。但如果你沒有這樣做，一旦公司受到很大影響，其中一名合夥人很早離開，帶走了公司一半的股份，那麽你的資產表將會承受重大負擔，很難找到投資者籌資資金或做其他事。防止這種事情發生的第一條建議，就是提前制定好股份分成。我們現在不會資助合夥人沒有制定好股份分成的公司，因為那樣太糟糕了。一旦合夥人之間的關係出了問題，這在每家公司都會不同程度的發生，要做的事情就是—早點談談，不要置之不理，讓問題惡化。

學生：如果你得在雇用一名不理想的員工和失去顧客之間做選擇，你會失去其中某一個。如果你必須在一名次優的員工和顧客被對手搶走之間做選擇，你會怎樣做？
Sam Altman：如果是公司，最先招的五個人中的一個，我會選擇後者。我認為，招到平庸之輩對公司造成的傷害非常大，你並不想– 比起讓公司倒閉，失去顧客要好一些。我也不是非常確定，但在一般情況下真的很難說。

學生：對於和自己不在同一個地方的合夥人，你的經驗是什麽呢？
Sam Altman：我會在之後談到這一點，問題是如何考慮沒有在一起工作的合夥人，千萬不要這樣做。通常我對遠距離團隊是懷疑的，在創業的早期，溝通和速度是最重要的。不管是什麽原因，視頻會議或電話會議的效果都不是太好。這方面的數據表明，最成功的30個軟體公司都是一直面對面溝通的，很難想出一個異地合夥人的成功例子，真的很困難。

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