文／謝明玲　圖／黃明堂

徐重仁轉戰全聯兩年多，全聯改變有目共睹。他的經營策略誠實反映他的個性──柔中帶剛。五個變革關鍵為其第二次流通革命打好基礎，下一步，全聯要從變動走向穩定。

全聯變了。

走進去年底開幕，位於新北市泰山的全興店，入口處的現烤麵包飄香，鮮豔的蔬果引人入勝。如果時間抓得對，遇上農夫正上架裸賣的新鮮青菜，還能先搶先贏。店裡有自助取餐的熟食、海港直送的漁產和過磅現切的肉；結完帳，消費者還能坐下來，喝杯現煮咖啡。

附近雖有傳統市場和美廉社的競爭，泰山全興店依舊在短時間內，就成了全聯本島單店營收的店王之一。

不僅新店型成績報捷，全聯的平均單店營收也已連續二十三個月成長。

目前為止，全聯已有約八百間店，營收估計突破八百五十億台幣。

這樣的數字，已是零售業中僅次於統一超商的規模，並且撐起台灣超市一年一千六百億市場的半邊天。全聯董事長林敏雄預估，今年店數就可衝到九百店、營收破千億。

一四年一月六日，一手建立統一超商與流通次集團的教父級人物、六十五歲的徐重仁宣布接任全聯總裁，在業界投下震撼彈。
過去八百天，他在全聯推動變革，帶動這個本土零售龍頭的第二次成長。

變革關鍵一：目標具挑戰性，跳脫舒適圈

過去十五年，全聯曾打造出成功方程式：獨特的寄賣制度、不刷卡、不講店裝、維持二％低利的定位，讓全聯一舉從林敏雄接手時六十多家店，長大成七百店、七百億營收的巨人，已是超越家樂福、頂好等量販與超市的一方之霸。

但其實，當時的全聯，平均單店業績在往下走。以低利衝出巨大量體的全聯，急需「質」的改變。…【全文未完，完整內容請見《天下雜誌》595期】

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