【她的領導哲學】專訪微軟AI研發中心首席研發總監盧玫萱：性別，從來不是在微軟職場發展需要憂慮的事

「在我自身的經驗裡面，其實『性別』這件事情，好像從來不是我職涯發展需要面對到的挑戰或是需要憂慮的事。」

台灣微軟人工智慧研發中心首席研發總監盧玫萱加入微軟工作已經超過十年，她從基層工程師一直晉升到帶領眾多高科技研發工程師的首席總監，而她的研發團隊裡的三位技術主管也都是女性，其中一位是每天下午四點就需要先離開去接孩子的 working mom。VidaOrange生活報橘特別專訪盧玫萱，探究微軟這樣頂尖人才聚集的公司如何做到「性別平權」，也想了解她有什麼樣的「領導哲學」，帶領一群工作能力都很強的團隊成員往同一個目標前行。

在專訪的過程中，時不時能感受到盧玫萱理性中帶有的柔軟，可能就像她強調的，「多樣性」和「包容性」是領導團隊的一個核心價值。

採訪/《VidaOrange生活報橘》主編戴相文

《VidaOrange 生活報橘》主編戴相文（以下簡稱戴）：以你的實際經驗來看，微軟如何做到職場性別平等，讓許多優秀的女性也成為職場中堅角色，更躍升高階主管？

台灣微軟人工智慧研發中心首席研發總監盧玫萱（以下簡稱盧）：不知道大家知不知道 Microsoft 的使命是「Empower every person and every organization on the planet to achieve more.」，中文來說就是「賦能地球上的每一個人和每一個組織，都能實現更多、成就非凡。」我從一開始在微軟工作一直到現在，我自己深切地體會到這句話其實不只是微軟單純做為一個企業形象口號而已，而是公司領導階層其實真的有擁抱這樣的價值。

我有一些比較具體的例子分享，就是像在職場「diversity」（多樣性）和「inclusive」（包容性）這樣一個主題，在微軟每一年都會有各種形式的座談跟演講，有各式的資源讓員工可以去了解這個主題，同時也在這些活動裡去學習怎麼樣把職場「多樣性」和「包容性」運用到我們的日常工作裡面。微軟每半年度或是每一個季度也會有所謂的「Connect Discussion」，把經理和總監等有領導職責的人聚集在一起討論公司的重要議題，「多樣性與包容性」也一直是我們領導團隊強調的一個核心價值，我們很有意識地放在我們核心優先處理的事項裡面。

微軟內部其實有非常多的 supporting group，舉例來說，我所在的部門叫做 Digital Transformation Platform，簡稱叫DTP（數位轉型平台），我們部門裡面就有一個叫做「Women in DTP Community」的群組，讓部門裡面的女性同仁可以有系統地了解公司內部有哪些資源，比如說會定期去邀請一些講者來分享她們的職涯經驗。最近有一個滿有趣的主題就是在討論「remote and flexible work 遠端彈性工作：在現在這個後疫情時代，我們應該要去怎麼應對？」整個分享就非常熱烈。

人才多樣，但能分享一個「共同目標」

很多參與討論的成員其實是 working mom，做為一個「母親」這樣的角色，同時又對於自己在工作上面有所期待的話，其實大家就是在分享一個共同目標、分享在目前的疫情時代所面臨到的一些挑戰，包括如何幫孩子在家自學、包括要怎麼樣在家裡照顧孩子，尤其很多女性有主管的角色，她們還要分時間去關照她們的團隊成員，這個是無論資深或者是新手主管過去都沒有遇到過的問題，所以在這個狀況之下，大家有很多經驗分享，有些經驗可能不見得是成功的經驗，或是真的是有一些成功故事，大家在這樣的一個群組裡面，其實就是分享一個共同的目標。

再來就是在人才招募上，我十年前加入微軟的時候，我是我們部門裡面唯一的女性工程師，那在過去十年來，我發現微軟其實一直都非常重視 diversity hiring（多元招募），尤其是我現在身為一個工程師團隊的管理者，我的感受其實更深，因為在早期，在電機電腦工程領域裡面一直是陽盛陰衰，包括在學校的時候，我們班級裡面女生跟男生的比例也是非常懸殊的，但是這幾年微軟女性員工的比例，尤其是女性主管的比例是大幅增加的。

舉個例子來說，在我的個人團隊裡面，我的三位 Tech Lead（技術主管）就全部都是女性，她們分別負責 AI 人工智慧產品的上中下游三個部分，上游的部分就是做資料的搜集跟處理，那有了資料之後我們會做一些中游的算法研究，成形之後就會把它產品化，就會牽扯到這個下游的產品發布、產品測試等，要成為一個 Team Lead 這樣的角色其實是需要多年的經驗累積的，所以我想以我的團隊為例，就證明說微軟在多元人才招募上面的推動是行之有年的，也因為如此才有今天的一個成果。

戴：微軟內部有什麼特別的制度讓女性可以安心的挑戰自我實現？

盧：我自己覺得感受最深的，是微軟對於「彈性工時」這樣的一個 surpport。微軟一直很強調所謂的「Work Life Balance」，舉個例子來說，我的團隊有一位女性員工，她其實就是我剛剛講的三位主管其中之一，她是每天四點就要去接小孩，然後接完小孩之後可能要回家照顧一下孩子，等到孩子吃了睡了之後再回來處理一下公事。她當年來應徵我的團隊的時候就提出了這個需求，她也很擔心她的狀況可能會影響到團隊，但是我告訴她不用擔心，基本上我們可以配合她來調整會議時間，她自己的時間管理能力也非常強，所以她在團隊中一直發展得很好，最近也晉升到主管的職位。

那另外就是說在疫情期間，也不只是對女性員工，只要是家裡有小孩要照顧，微軟也特別提供一個叫做「Pandemic School Closure and Child Care Leave 疫情停課孩子照顧假」這樣的一個福利，讓員工可以有這樣的一個彈性來休假，公司目前是支援最高 12 個星期的有薪假，讓有需要的同仁使用。

基本上是全部的員工可以享有沒有後顧之憂的安心，然後能夠在職場上全心全力地發展。我從2010年加入微軟到現在，在我自身的經驗裡面，其實「性別」這件事情在這間公司、在這個環境裡面好像從來不是我職涯發展需要面對到的挑戰或是需要憂慮的事，當這個議題不再是一個議題的時候，就表示說這件事情變得很自然，所以我想我非常幸運，能夠在一個注重多元包容的公司裡面成長。

圖片來源：台灣微軟提供

戴：我們有時會聽到有人將「女性主管」詮釋為是「女強人」，好像就是需要兼顧一切，在職場上要表現優異，然後無論是自己或是家庭也要照顧得很好。想請你經驗分享，你是怎麼樣在你的工作跟生活取得平衡？

盧：這是一個很好的問題，每個人對於「工作跟生活平衡」的定義不太一樣，我自己在工作中確實有面對到挑戰，那我覺得對我來說滿重要的一個點就是，我要提醒自己「可以允許失敗的可能」，因為我自己是一個自我要求滿高的人，我必須要時時提醒自己，可能要放下「完美主義」的偏執，這個時候通常我就比較能夠冷靜下來，放下焦慮。那放下焦慮之後呢，我就可以比較客觀地來審視我所面臨的問題，有的時候遇到失敗不見得就是一個否定，它可能是在接下來成功之前所必經到的 try and error。

除此之外，我還有透過一些運動紓壓，我在西雅圖養成了爬山、慢跑的習慣，有的時候就是需要適當地轉移注意力。還有一個重要的部分，透過家人朋友的傾聽支持也可以幫助紓壓，有的時候傾聽跟支持其實不見得是要幫我解決問題，就只是讓我可以找到一個管道把壓力紓解下來。

戴：你曾說過：「If you want to go fast, go alone.If you want to go far, go together. 一個人走得快，一群人走得遠。」但要讓一群人往同一個目標前進是一個很大的挑戰，尤其是在微軟都是頂尖人才的職場環境下，你如何讓兩個或一群能力都很強的人避免所謂的「瑜亮情結」消耗團隊合作動能，而是一起在「志同道合」的心態下合作增加團隊戰力？

盧：如果我的 team 裡面又有周瑜、又有諸葛亮的話，一時之選的人才都集中在我的團隊裡面，這對我來說是一件非常開心的事情！

我帶領團隊的哲學是「先把餅做大，然後再考慮怎麼分餅」。我舉一個故事好了，有一個人來到一個小鎮開了一個加油站，生意很好；然後第二個人來了以後，發現這個加油站生意很不錯，他就想到說，這個加油站的客戶可能需要吃飯，所以他就投資開了餐館；第三個人來了，看到小鎮的人多了，可能需要住宿，所以就開了飯店，後來來小鎮吃飯住宿、旅遊經商的人更多了，又增加了加油的需求，所以加油站、餐館、飯店的生意就相繼更好了，這個小鎮就逐步成為一個經濟繁榮的小鎮，很多人都變有錢。

另外一個場景是這樣，第一個人來到小鎮開了加油站以後生意很好，第二個人來了以後發現加油站生意真的很令人羨慕，又開了第二個加油站，然後第三個、第四個、第五個來的人都一樣火速開了加油站，還不斷打折促銷，最後惡性競爭，然後紛紛倒閉，小鎮就回到原點。

讓能力強的人有足夠的舞台可以發揮

同時擁有一群有能力的人的時候，首先就是要把你的餅做大，這裡的餅其實就是我們所說的「舞台」，或者是「規模」，讓能力強的人有足夠的空間跟機會可以發揮。做為一個管理者，我的工作就是確保有足夠的餅，我也要思考如何把餅做大。所以呢，我需要跟我再上一層的主管爭取好的 Project，幫助他們來看到台灣的 niche（利基）跟 strength（實力），尤其是在微軟這樣一個跨國國際企業，我必須要能夠證明我們台灣研發團隊的核心價值，讓總部願意把最重要的技術跟核心產品放到台灣來研發，所以我必須也要幫老闆設想說，怎麼樣的一個 Project 是對整個商業發展有幫助。

餅做大之後再來就是分餅，也就是必須要有清楚的分工，團隊裡面每個人的角色與任務要訂清楚，其實大家各司其職，然後不 step on each other’s toes（踩到別人的責任範圍），自然就可以促成合作。在分工的時候也要考慮個人的能力、興趣，還有他們個人對於自己職涯發展的規劃，比如說有些人對數據分析有興趣，那有些人他想要專心寫程式，有些人就喜歡做研究，把對的人放在對的角色上面，是一個管理者非常重要的任務。最後，我要確保大家的目標一致與溝通順暢，這樣才能整合大家的產出，來促成整個團隊的成功。

戴：職場上常需要大量的對內對外溝通，你認為想要達到「有效溝通」最關鍵的秘訣是什麼？

盧：溝通這件事情其實非常難，我就從自己的經驗裡面分享一下我自己比較受用的兩個「溝通原則」好了。

第一個，就是在溝通的時候要找到你跟對方的「common ground」（共同點）。如果要達成一個有效的對話，你必須要說服對方：「我不是你們的敵人，我和你站在同一邊。」要達成這件事情，你就必須要找到所謂的「共同目標」和「共同價值」。

舉個例子來說好了，我們每年在做績效評估的時候，有所謂的這個 reward discussion（獎勵討論），我曾經有遇過 team member 覺得對於 reward 的結果有一些失望與不如預期，他可能會比較沮喪，甚至有些人可能會變情緒化，在我自己在領導管理上還不是很有經驗的時候，我可能會嘗試向他解釋他可能是哪裡做得不夠好，然後來合理化這個 reward result，但是有些 team member 可能會把這解釋成一種「否定」。但是如果換成溝通「共同目標」，我們其實是希望透過這個績效評估的結果來協助 team member 發展成能力更強、產出更有效率的工作者，reward discussion就可以轉化成一個有建設性的討論，跟成員討論在未來怎麼樣基於去年的經驗來尋求進步，就能從互相 fight（對立）變成一起 brainstorming（腦力激盪）。

第二個，就是在大型的會議之前，先針對「核心分子」做一對一的溝通。一對一形式的會議通常是比較個人、比較非正式一點，所以也比較容易create chemistry（創造化學反應），在一對一的形式下，也比較不容易有防備心。所以先在一對一的溝通上跟一些關鍵角色取得共識之後，再在大型的會議上面討論，就比較容易變成是只是去確認在之前取得的這些共識的重點整理。所以「one on one before go to a big meeting」我覺得是很重要的一種溝通形式。