他開始進行員工滿意度調查,其中有一個開放性問題是「你覺得我們公司要怎麼做,才能讓大家工作得更愉快、更好?」沒想到大家都一致認為答案是「我們需要換一個老闆,我們不要Bodo Janssen !」這實在是很丟臉的事,因為他不只是CEO,也是集團的擁有者,他是老闆,他不可能走。
【記者李容珍台北報導】德國自由盟約(Upstalboom)連鎖旅館集團負責人博多.楊森(Bodo Janssen),中學時曾被綁架,遭遇8天被撕票的恐懼危機。32歲時,因著父親墜機身亡,不得不接下旅團集團負責人職務,卻因錯誤管理方式,導致經營困境,員工不斷離職。

博多運用古倫神父的企業靈性領導課程,徹底改造企業經營方式,三年內獲得顯著成果。不但營業額加倍,員工滿意度從低於10%提升到90%,顧客再推薦率高達98%。他帶領的連鎖旅團,是德國北海岸和波羅底的海沿岸旅館界龍頭,其創新 經營方式也成為歐洲革新典範。

充滿自信的企業經理人犯的錯誤

面對各種風暴,企業和個人如何將危機化為轉機?芥菜種會與孫理蓮紀念營地於4月15日邀請博多.楊森,在台北舉辦的講座中分享「屹立於風暴時代的帶心領導」,談自己如何從過去錯誤的領導模式,翻轉變革的心路歷程。

博多(左)見證。

博多(左)見證。

他說,認識古倫神父之前,自己是一個充滿自信的企業經理人,相信自己做的一切都是對的。當他的父親飛機失事過世後,他被迫接管父親留下來的旅館集團。當時旅館狀況其實不是很好,但他有強烈的意志,要把旗下的旅館集團,從最艱難的情況下帶出來。他為自己勾勒出很多願景,而且充滿自信,想要去實踐。因此當他一上台,馬上引進一套新的管理系統,這套管理系統充滿了控制性,不只控制每個部門,也控制每一個參數,以便讓數字成果變得很好;目標就是讓他們的企業變得更強。

員工滿意度調查 要換一個老闆

他說,一開始的時候非常成功,也照計畫進行,一時間認為自己像個超級明星、年輕有為的富二代。但是從2009年起,旅館員工相繼離職,他卻沒有發現。他不明白為什麼缺少人來執行他那些多麼好的願景、理想?是否有某些狀況是他所忽略的?

因此,他開始進行員工滿意度調查,以便了解問題所在。其中有一個開放性問題是「你覺得我們公司要怎麼做,才能讓大家工作得更愉快、更好?」沒想到大家都一致認為答案是「我們需要換一個老闆,我們不要Bodo Janssen !」這實在是很丟臉的事,因為他不只是CEO,也是集團的擁有者,他是老闆,他不可能走。

沮喪的他心想,怎麼會這樣?該怎麼辦?他心想是不是把調查結果藏起來,不要讓大家知道,反正過一陣子大家就忘記,一切就過眼雲煙。但是他也可以好好去面對,為這件事而努力,看看能做些什麼?

博多做的第一件事,就是把這一份問卷調查的結果全部公開,然後去思考,到底有什麼方法可以讓企業在這個危機中成長?他明白要克服這個危機的前提,是認清危機的存在,他要虛心接受員工的反應,並下定決心告訴自己,要克服這個危機。

員工不喜歡太多表單 無暇為人服務

其次,他開始仔細去了解員工的背景資料,以及滿意度調查,並探求員工的需要。員工反應手邊的資源太少,尤其過去那套管理系統,導致員工必須花很多時間去填寫很多清單,還要把每個案子報告寫得一清二楚,變成一個非常官僚的管理方式,讓他們無法好好服務客人。他們喜歡這個工作,喜歡人,也想要服務人群,並不喜歡把時間花在填表格上。

第三、員工覺得自己不受到肯定。他們沒有覺得自己被稱讚,也沒有覺得被尊重或是被傾聽。博多所做的決策,都是跳過所有員工的需求,自己獨斷獨行。他的想法是,員工想做什麼都不重要,是他想要做什麼最重要。

第四、員工沒有獲得充分的資訊。到底這家公司要往哪裡走?到底他們旅館集團要做什麼?或是為什麼主管做這個決定,都是非常的不透明的,所以大家就把這不透明性,當成是操控別人的工具,使員工認為他是一個非常獨斷獨行的老闆,帶來的就是恐懼,進而帶來懷疑。

反省過去領導 把員工當實現願景工具

博多也反省,過去他每天排滿行程,手上有非常多的事要處理,各種要追逐的高難度目標,他的想法如同一個天竺鼠踩的滾輪,而他就是一直踩著這個滾輪的天竺鼠。他的想法愈快,天竺鼠滾輪就轉得愈快。過去這些所有的願景,其實是來自於他內在的恐懼 ,而不是來自於他內在的確信,所以才會用控制的方式,讓員工們符合他個人的利益;員工們變成他克服內在恐懼的工具,或是為符合他自己想法的工具,也成了符合這家公司利益的工具。但有很多員工不想成為這些工具,所以一一離職。

他要如何讓員工從恐懼走到信任?2010年,他經人介紹,參加古倫神父在修道院帶領的領導課程。兩句話影響他最大:一、領導是一種服務 而不是特權;二、想要領導別人之前,先學會領導自己。

博多.楊森(Bodo Janssen)

博多.楊森(Bodo Janssen)

領導是一種服務 要先學會領導自己

博多表示,當我們思考領導是一種服務,而不是特權時,要先想什麼才是成功的領導?我們要先提供什麼服務?如果成功領導只是讓企業愈來愈大、愈來愈強,數字愈來愈好看,所謂「領導就是服務」,一定和他原來的想法不同。

他回想2010年之前,所有員工都是他為達到目標的手段,當人是為數字服務,反而導致恐懼害怕,以及內在的疲憊。他過去每天趕場開會,做出非常多的目標、計畫,開始執行、監控執行率,每天手中有一萬件事務,自認為「勤奮」、「很強」,但是都沒有用,因為人都跑了。

當他被教導,「先回頭認清自己」。他才發現。當我們更認識自己,就會更有自信,當我們更有自信就會更信任別人。我們更認識上帝之前,其實要先認識自己。但要如何認清自己?

回去看自己童年 以及經歷的危機

博多說,有兩個原則,一、回頭去看你的童年。童年是最像上帝創造我們的樣式,非常原始,幫助我們思考上帝為何創造我?後來他回去看自己的童年,最重要的原則是自由。自由的奧秘是信任。這使他聯想到,如何帶領員工從恐懼到信任?

二、回顧過去大大小小生命中的危機,如何在危機中成長,並了解什麼是生命中最重要的事情?當我們更認清危機,就會更接近自己。他回顧疫情中,很多地方封鎖,旅館經常要關門,讓他感到非常恐懼絕望。他和妻子也討論,當他們一切都沒了,還剩下什麼?妻子說,只要我們家人能在一起,有一個遮風避雨的房子,還有一輛腳踏車可以騎去買東西,就一切都很好。在他們生命中,最重要的是「人與人之間互相連結的渴望,以及彼此之間的歸屬感」。因此他建議,我們要回顧生命中的危機點,與生命中的傷口或傷害對話。

中學被綁架 多次面對死亡恐懼

博多談到,他生命中最大的危機,是讀中學時被綁架,綁匪向他的父母勒索300萬馬克贖金,當時是最高價的贖金。他被綁8天,綁匪有8次想要置他於死地,也讓他不斷面對死亡。他回想這件事情的意義在哪裡?如何利用這危機,成為生命中的轉機,成為可以成長的地方?那次的綁架,一開始是要撕票,當他面對死亡,也讓他真實面對生命,並思考生命中什麼才是重要的事情?他的答案是,當他能使其他人的眼神充滿喜悅、幸福,重新發出閃亮的光芒,這就是他覺得自己生命中值得並重要的事。

會場。

會場。

他的渴望是讓人們變得更堅強。而在企業領導中,怎樣的領導、組織、溝通方式、產品、服務、合作模式……,才會讓人們變堅強?他發現是「信任」。當人們感受到被信任,自然產生內在堅強韌性。

領導人從恐懼走向信任 危機成轉機

要如何領導人們「從恐懼走向信任」?他認為,沒有人不會恐懼、不會犯錯,也不會死亡,逃避沒有意義,而是要去利用它,使自己成長。

博多回想,當他被綁架,死亡威脅臨到他時,他從原本的恐懼,到後來突然覺得死亡對他沒有威脅,內在對死亡的抵抗消失。所有生命的危機就成為轉機,使我們能夠成長。這也是要先領導別人,先領導自己的意義。身為領導者,要成為背後挺員工的人,讓他們勇敢地去嘗試,並透過這樣領導方式,讓員工找到生命中的信任感。我們一生中「不可能如願得到所想要的東西,但是神一定會給我們生命中需要的東西」。

博多最後表示,在這充滿不確定性和風暴威脅的時代,心中充滿恐懼時,他祝福每個人,「當外面的風愈大,我們就有更深的根來成長」。

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原文請見:中學被綁架 父親墜機亡被迫接棒 德國旅館業革新典範博多楊森 在台見證屹立於風暴時代如何帶心領導