草根影響力新視野(琪拉編譯)
可口可樂公司執行長詹姆斯·昆西先生(James Quincey)已經在公司25年多，他也已經習慣聽到許多消費者抱怨公司不再推出它們最愛的飲料。從去年開始，昆西大刀闊斧的停止販售一半以上種類的飲料，包括從1980年開始就深受消費者喜愛的Tab、奶昔類飲料Odwalla以及Zico椰子水，大概停止生產了200多種飲料。
沒有一間企業比可口可樂要更改產品更困難的人。1985年，當該公司想要變更原始可樂的配方時，全世界的消費者一致反對，公司於是很快地就更改回原配方。但是這種不敢得罪消費者的做法卻讓這間老公司無法創新，它們必須持續淘汰銷售不好的商品，才可以讓更多新商品被消費者看見，也才可以讓可口可樂持續在市場上生存。
昆西先生表示：[達爾文的演化論就活生生發生在超級市場，零售業者期待架上每個商品都可以被銷售光，因此即便是某些客人極愛的飲料，如果沒法跟其他產品匹敵，零售業者最後還是不會購買。]
不過，要決定淘汰那些產品並不容易，有時候需要花多年的時間。疫情迫使公司們必須動作快速，尤其是供應鏈不穩定的時候，迫使公司只能專注在最受歡迎的產品上面。對昆西來說，他也看到很多機會。
昆西並非沒有失敗過。2000年，當昆西身為公司南美洲部門的執行長時，他推出了Mate以及Nativa兩種飲料。Mate是花草茶，Nativa則是氣泡飲。他們投注了大量資金開發，並且大量生產。一開始市場上反應都很好，但漸漸地，銷售量一年不如一年，最後這兩種飲料何時停止生產的，也沒有人知道。這經驗讓昆西學會，當某產品市場反應不好時，就要當機立斷。
分析師於是形容昆西是一個非常務實、非常會分析、以及非常重視策略的人。的確，大學念電腦工程的他，本質是一個工程師以及理性主義者。
不過，要保持該公司的核心商品—可口可樂還能站穩市場，是需要極大努力，尤其在消費者越來越重視健康，抵制全糖飲料的時候。它們於是一直推陳出新，讓消費者對可樂保持新鮮感，像是推出新瓶裝以及新口味的可樂，像是橘子、香草、櫻桃等口味的可樂。
為了彌補人們厭倦[可樂]這個世界趨勢，它們也推出混合飲料，像是可樂混咖啡、可樂混提神飲料等。因為市場研究發現，美國消費者越來越喜歡提神飲料。
要當機立斷砍掉某種商品的生產，或是讓這個商品慢慢在市場上消失，一直都不是簡單的決定。昆西表示：[這有點像是在玩疊疊樂，你害怕如果抽出某根木條，整座塔就會倒了。不過，我學到的是，在創新與承擔風險的路上，千萬不要讓害怕失敗的恐懼戰勝了你可能會贏的機會。]
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