草根影響力新視野 文：田卡 圖片來源：36氪

【編者按】美國矽谷著名孵化機構Y Combinator總裁Sam Altman在斯坦福大學開設了創業課程，Sam Altman是位傳奇人物，他曾是 YC 錄用的首批創業者之一，他是被GreenDot以4300萬美元收購的位置服務商Loopt 的創始人，他是天使投資人，還有，他剛滿 30歲。作為同時有成功創業及投資經歷的年輕人，Sam Altman的話值得認真傾聽。以下是他對創業中執行力的理解。

現在我們談談執行，對大多數創業者而言，執行不是創建公司中特別有意思的一部分，但它通常是最關鍵的。創業的大多數人認為他們有了不錯的想法，簽個合同。之後，他們只要去，比如成為雜誌封面人物，參加聚會就可以了。

創業者自己說到做到，公司才會有執行力
但成為一名創業者意味著，更多的是——簽字意味著你要保證一年年地堅定地執行，不能把工作外包，要想擁有一家具有執行力的公司，你自己就得是一個說到做到的人。
創業公司的每件事，都以創業者為範本，創業者所作所為即成為公司文化，所以如果你想要創建一個努力工作，關注細節、注重客戶、勤儉節約的文化，你就要身體力行，除此之外別無他法。你不能雇用一位CEO來做這些，自己只是開開會，公司需要你成為瘋狂的執行機器。正如我在第一節課中說過的，擁有好主意的人很多，但願意付出努力，把想法付諸實踐的人很少。

這樣的人，他們的想法一文不值，只有把想法付諸實踐才能增加價值，或者是創造價值。執行的很大一部分就是付諸實踐，關於如何更好地執行，你還可以學習很多。所以我們將會有三節課的時間談論這一點。

那麽關於CEO，有人問過我很多次，創業公司中CEO的工作是什麽。大概至少有5個，在早期 CEO的工作主要有5件事兒。前四件，大家都認為是CEO的工作：制定目標，籌集資金，宣傳公司向你想招的人、已有的員工、合夥人、媒體、顧客，每個人。招聘和管理團隊。

CEO要定執行標準

但第五件事是確定執行標準，這並不是大多數創業者喜歡做的事。他們可能沒有想過要做這樣的事情，但我覺得這實際上是CEO關鍵的角色之一，只有CEO能做。

執行方面分為兩個關鍵問題：其一知道做什麽？其二能完成嗎？假設你已經知道做什麽了，因此這裏我想談談第二個問題的兩方面。那麽剩下的就是專注和強度，專注是至關重要的。

我最喜歡問創業者一個問題，他們把時間和金錢都花在哪兒？這基本上反映了創業者覺得什麽是重要的，作為一名創業者，最難的就是，每天有100件重要的事撲向你，你得辨別出其中兩三件最需要做的工作。剩下的要麽忽略，要麽派其他人完成或推辭。

許多創業者覺得很重要的事是，比如面試許多不同的律師事務所，參加會議，招聘諮詢師等等，但這些都不重要，對吧？因時期不同，真正重要的事也有所不同。但是，有條亙古不變的準則，就是你要弄清楚最重要的兩三件事，然後只做這兩三件最重要的事，每天你只能做兩三件事。因為其他的事都會主動找上你，要知道每天最緊急的事是什麽，如果你做不好確定每天的重要事項，那麽你永遠不會成大事，這對創業者來說真的很難，因為創業者會因嘗試新事物而變得興奮。

不幸的是，執行的技巧就是要常說“不”。100次中有97次你都要說“不”，大多數創業者發現，他們必須很努力才能做到這一點。大多數創業公司都不夠專注，他們可能工作非常努力，但是他們的努力卻用錯了地方，結果仍是失敗。

關於創業，有一件可怕的事，就是你的努力沒有回報。當你做了市場需要的東西時，工作才有意義。所以，如果你在錯的事情上付出了努力，沒有人會在意。

問題來了，怎樣才能知道，每天應該專注於什麽事呢？此時需要有目標。我認識的大多數創業者，無論何時，都為公司設定了不少重要的目標。公司的每個人都要知道，比如按期運送一件商品，保持增長率，獲得一定的用戶參與率，為關鍵職位招聘人才，完成這筆生意。

在公司任何人都要知道每周我們的關鍵目標是什麽，之後每個人都以此為執行基礎，創業者的確得設定目標，不管創業者關心什麽，不管創業者認為什麽是關鍵目標，設定的目標將是整個公司的關注所在，最優秀的創業者不斷重覆這些目標。比他們認為應有的次數還要多得多，他們把目標掛在墻上，在每周的會議上，重申目標，這可以讓公司專注。

真正的溝通才能帶來專注
我之所以說異地合夥人很費勁一個原因是，只有真正的溝通才能帶來專注。即使你的公司，只有四五個人，一次小的溝通失敗，就足以讓軍心渙散，團隊失去重心，公司就會舉步維艱。之後我會再講到這一點，你必須要一直專注於增長和驅動力。增長和驅動力是一個創業公司賴以生存的基礎，你必須一直專注於保持這些，你應該一直清楚，什麽與你的執行標準相悖。你應該每周做一次回顧，並且時刻想想自己是否曾說過，我們現在並沒有專注於增長，我們的發展還不夠好，我們在做其他事。我們沒有計劃什麽時候會推出產品，因為我們的心思在其他事情上面。

我們在重塑品牌，不管是啥，都是一場災難。所以你要有正確的標準，要專注於提高標準，繼續增長。不要讓其他事情使公司的注意力分散，不要過於關注不重要的東西。一個常見的錯誤就是公司會過分關注網頁排名(page rank)，提高網頁排名很容易，並且你會自我感覺良好，但在一年的時間裏，你仍然一無所獲。到那時，你的感覺可就不好了。

一年前的報道中寫道，“又一個史丹福的學生開始創業了，他一定會幹成大事”。而現在你一無所獲，真的很糟糕。接著，正如我之前所提到的，要在同一個地方工作。這就像，我覺得這是很難成功的事，異地合夥團隊工作起來真的非常困難，周轉時間，變得比大家所想的還要慢。另一方面，除了專注之外，還要有強度。創業公司只有在高強度下才能有所作為，我的一個朋友說過創業的秘訣，在於忘我的專注和極度的熱衷。

此外你還能照顧到另一件事情，你可以照顧一下家庭，但你不能有其他的愛好，創業並不是工作生活平衡的最好選擇，這是殘酷的現實。創業有許多好處，但這並不是其中之一。這很難解釋，你要在工作上勝過你的競爭者。好消息是，可能有點看不清，在正確的事情上付出一點額外的努力，結果將大有不同。

用戶網絡產品的傳播系數，每個現有用戶可以帶來多少個新用戶，如果是0.99，那這個公司最終將保持低水平直至消亡。如果是1.01，那麽你的處境不錯，永遠呈指數增長。

所以這是一個具體實例，只要一點額外努力就可以帶來大相逕庭的結果。當我們和成功的創業者交談時，他們一直都在告訴我們這樣的故事，只要比你的競爭者努力工作一點，這就是他們成功的原因。

速度才是關鍵
所以，你必須要保持高強度的工作，這是成為CEO或創業者所必須的要求。創業最大的優勢之一是，執行速度，並且你要保持不間斷的工作節奏。Facebook有這樣一句名言，快速前進、打破常規。但同時，他們會設法達到應有的質量，這就是為什麽做起來很難，快速行動很容易，達到應有的質量也容易。但你要在創業時同時做到這兩點，你需要創建一種文化，讓員工對每件事都要有高質量的標準，而且還要行動快速。蘋果公司、Facebook和谷歌在這方面都做得很好。

不僅是產品方面，而是他們做的每件事，他們行動快速並打破常規，他們在正確的地方錙銖必較，但他們在每個地方都注重質量。

如果你不想他們寫出低劣的代碼，那麽你就不要買劣等的電腦。你一定要在整個公司設置質量標準，與此相關的是，你要果斷，猶豫不決是創業殺手，普通創業者花很多時間談論了不起的計劃，但他們從來沒有果斷執行。他們僅僅是說，我能做這件事，這聽起來不錯，或者可以做其他事。他們如此反覆、猶豫不決、沒有採取行動。

現在，你真正需要的是採取行動，最優秀的創業者著眼於每個細節。但他們的行動很快，他們的行動速度真的很快，每次和這些優秀的創業者交談時，他們都會有新進展。
實際上，這是我們YC在預測創業者是否會成功時所關注的東西。如果每次我們和一個團隊交流，他們有了新進展，這就是，公司走向成功的最好見證。
其中，你可以一點點完成繁重的工作，徐徐圖之。如果你能保持一次解決一點事，一年後回過頭來看，你就會發現自己完成了了不起的事。另一方面，如果你消失一年，期待帶著令人稱奇的成果回歸，這種情況一般不會發生。

你得選擇把工作分成適量的幾部分，即使你正在創建一家了不起的綜合性生物公司。大多數人會說，我必須要離開一年，我不能循序漸進地做這件事，總會有辦法把一件事分成幾個小的項目。所以速度才是關鍵，對吧？

通常最優秀的創業者回郵件的速度也最快，做決定的速度最快，他們通常在不同方面的行動速度都很快，他們保有這種“一心要完成工作”的態度。他們還經常露面，他們參加會議，和我們面對面交流。我的一條建議是，這對我來說是有用的，那就是在緊急情況下趕緊“上飛機”。

我簡單講一個故事，當我在經營自己的公司時，我們發現將要失去一筆生意，是我們的第一個大客戶的某單重要的生意，這筆生意將要被一家公司搶走，他們之前已經經營了很多年，他們讓我們束手無策，所以我們打了電話。我們說，我們有更好的產品，你得和我們見一面。你們知道他們說了什麽嗎？他們說，我們明天就要簽合同了，不好意思。我們開車到機場，上了飛機，第二天早上6點 我們出現在了他們的辦公室。我們就坐在那兒，他們讓我們離開，我們就一直坐在那兒，最後一個地位較低的人決定和我們見面談談。最後，在那之後，一個職位高的負責人決定和我們見面。他們最終撕毀了合同，公司也同意了。一周後，我們和他們做成了那筆生意
我肯定如果我們當初沒有上飛機，沒有和他們面對面談話，那麽我們就會失去這筆生意了。所以你看，露露面，做這些事情。當人們說在緊急情況下上飛機時，他們是認真的，雖然通常不是指字面上的意思，但我認為這實際上是一條很好的字面建議。

驅動力和增長是創業命脈
我之前提到過增長和驅動力，再次強調，驅動力和增長是創業的命脈，這是良好執行的三大秘訣之一。你想讓公司一直贏下去，如果公司沒了驅動力，事情將脫離控制，像雪球般滾落，一支勝利的隊伍感覺良好並想保持勝利，一支一時沒有取得勝利的團隊失去動力，一直失敗，所以通常來說，保持驅動力是管理一家創業公司的首要指令。

如果關於如何經營公司，只能告訴創業者一件事，那就是這件事。對大多數，軟件創業公司而言，這意味保持增長。對硬件創業公司來說，意味著不要錯過你的交貨日期。

這也是我們在YC告訴大家的事，他們也同意 一切進展順利。離開YC後發生的是，他們被其他事情分散了注意力，之後增長變慢，隨之而來的是，人們開始變得不開心，開始放棄，一切就這樣瓦解了。很難找到持續不變的增長，因為大多數公司的增長方式不同，如果你創造了一個不錯的產品。那麽它就會增長，所以在開始就要找對這個產品，這是防止在之後失去驅動力的最好方法。如果你失去了驅動力，大多數創業者會用錯誤的方法試圖回到正軌，他們發表長篇大論，談論公司的遠景，他們想通過演說重整旗鼓，但公司員工的士氣已經低落，他們也不想聽這些，你得把這些演說留到公司勝利的時候，當你沒有勝利時，你就得以小勝重獲驅動力。

我的一位董事會成員曾說過，在創業公司中，銷售可以解決所有問題，的確是這樣。所以你要找到在哪些地方可以獲得小小的成功，然後去執行，之後你會發現，公司裏其他所有問題都消失了，如果你的公司士氣低落，你會注意到每個人都開始意見不合。當一家公司喪失驅動力，爭論開始出現，所以我認為對此的應對方案是，當在團隊中出現不同意見時，問問你的用戶，然後按照用戶想法去做。你必須提醒大家，事情現在不順利，我們不要互相怨恨，我們要回到正軌 一切都會好起來的。你只要大聲說出來，只要認清現狀，你會發現事情會變得好得多。

再次以Facebook為例，當Facebook的增長在2008年變慢時，馬克建立了一個增長小組，他們致力於讓公司快速發展的小事，他們做的這些事看起來真的很小，但他們重新讓公司的增長加速，很快就成為了公司內備受尊崇的小組。馬克說過這是Facebook最優秀的革新之一，當時我有一個朋友在Facebook工作，他說他們做的事真的讓公司恢復了活力。讓每個人重拾信心，公司也恢復了士氣，走上了勝利之路。

所以，保持驅動力的一個好方法是，早點在公司建立工作節奏，並在此基礎上完成產品，開發新產品，每周你要和整個公司。回顧這種標準，這實際上是董事會能為你做的最好的事情之一，董事會很少為公司的戰略增加價值。但你可以經常讓他們發揮施壓的功能，讓公司關心於標準和裏程碑，經常擾亂公司驅動力的就是競爭者，這其實不應該發生，我覺得競爭者在媒體上制造令人不愉快的聲音，可能比其他外部因素，更常破壞公司的驅動力。

一條好的經驗法則就是，完全不要擔心競爭者，直到他們真的投放了產品。新聞稿比代碼好寫，也比製造一件偉大的產品容易。所以提醒你的公司，不要–這也是一條創業者法則–不要讓公司因為競爭者和媒體變得沮喪。亨利·福特說過，我自己也很喜歡這句話，你應該害怕的是那些從不理會你，只專註於自身進步的競爭者，這些公司幾乎從不放出許多讓人生厭新聞稿。

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