作者：吳怡靜
知識經濟時代，怎麼學習才會快又有效？相同目標、不同團隊，為何學習成效差這麼大？哈佛商學院研究發現，團隊領導人是關鍵因素。
「組織有能力學習，並將學習轉化為迅速行動，就是它最大的競爭優勢，」傑克威爾許說。
如果你是主管，要幫自己團隊的學習成績打分數，你會給A或者F？
許多領導人都想加速團隊的學習。他們深知，面對知識經濟，持續發展新能力，是創造持久優勢的關鍵。問題在於，怎麼學習才會又快又有效？
一九九○年代末期，心血管手術快速發展，美國醫院陸續引進各種新科技，而這些技術都需要不同領域的專家組成團隊，密切合作。
為了探討團隊如何有效學習，哈佛商學院的幾位學者研究了十六家醫院的外科手術團隊，如何學習採用最低侵入式的微創心臟手術（MICS），取代傳統的開心手術。
這種新方法不必切開胸骨，只需透過肋骨之間的小切口，就能進行修補或繞道等手術。關鍵是，醫師必須學會操作導管和氣球，還要與麻醉師、體外循環師、護士等成員密切配合。
美國著名的醫師作家葛文德（Atul Gawande）曾在《一位外科醫師的修煉》書中，詳細描述了這項重要研究帶來的啟發。
當時，研究人員發現，這十幾個團隊的學習速度落差極大，有的團隊很快就把手術時間縮短了一半，有些團隊卻毫無進展。為什麼會有這麼大的差異？他們比較了學習最快與最慢的兩個團隊，找出幾個明顯的不同。
別當「握手術刀的拿破崙」
學得最快的外科團隊，領導的醫師並非最有經驗，但他帶領團隊的方式，成為學習成效加快的決定性因素。
首先，他仔細挑選一群能與別人共事的人員組成團隊，而且在同一組人完成前十五個手術案例，建立了穩定性以後，才允許新成員加入。同時，為了讓團隊熟悉新手術的步驟，他每週密集安排六次類似手術，連續四週，幫助團隊累積學習經驗。
更重要的是，每次手術之前，他會將團隊聚集在一起，討論策略，並在手術後立即再次開會，收集成員們的檢討匯報。由於他對團隊合作的重視，鼓勵意見交流與即時回饋，團隊成員對彼此都有很高的信任感。
他的角色不是「握著手術刀的拿破崙」，葛文德形容，他必須讓自己成為其他團隊成員的伙伴，這樣才能獲得各種意見（input）。
相較之下，學習最慢團隊的主導醫師，雖然經驗豐富，卻不願花功夫建立團隊凝聚力。他的團隊在前七個手術中，都有不同的成員加入，而且也沒有術前準備、術後檢討等會議，一切都按照傳統方式進行，主刀的醫師說了算，其他成員不敢多話。
團隊能否快速學習，取決於多個因素，但哈佛的這項研究，點出了最發人深省的啟示：成功的團隊往往擁有一位學習型領導人，積極引導團隊加快學習。…（完整報導，請見《天下雜誌》第622期）
【延伸閱讀】
※更多精彩報導，詳見《天下雜誌》網站。
※本文由天下雜誌授權報導，未經同意禁止轉載
Polygon recent comments